Авторизация

Email:

Пароль:



Регистрация Восстановить пароль?

Коронавирус сломал барьер заказа продуктов через интернет

28 июля 10:00 | 61 просмотров 61

Коронавирус сломал барьер заказа продуктов через интернет

МОСКВА, 28 июл ПРАЙМ, Антон Мещеряков. Весна 2020 года стала проверкой на прочность для российской торговли, а вызовы коронавируса заставили ритейлеров менять взгляды на процесс продажи товаров. При этом гендиректор торговой сети "Пятерочка" (входит в X5 Retail Group) Сергей Гончаров указывает: формат сети как "магазинов у дома" лучше приспособлен к текущей ситуации. В интервью агентству "Прайм" Гончаров рассказал о влиянии самоизоляции на продажи "Пятерочки", результатах новой концепции магазинов и программы цифровизации, а также нарисовал портрет покупателя торговой сети.

- Учитывая все события весны этого года пандемия, спад потребительской активности после массовых закупок, самоизоляция, довольны ли вы результатами "Пятерочки" за второй квартал?

Чистая розничная выручка "Пятерочки" во втором квартале выросла на 16,1%, сопоставимые продажи на 6%, и это с учетом высокой базы очень хорошего для нас второго квартала 2019 года. При этом в целом российская продуктовая розница во втором квартале показала падение на 4,4% к прошлому году. Это означает, что мы продолжаем наращивать долю рынка, как за счет роста сопоставимых продаж, так и за счет открытия новых магазинов.

Если говорить о финансовых показателях, во втором квартале серьезно повысилась EBITDA "Пятерочки" более чем 20% к прошлому году, тоже рекордному для нас тогда. Учитывая динамику роста продаж, можно говорить об очень серьезном положительном эффекте операционного рычага. В июле мы видим улучшение маржинальности к прошлому году. Ожидаем, что по итогам года, и, в частности, во втором полугодии, рентабельность EBITDA как "Пятерочки", так и X5 в целом должна быть значительно выше прошлогодней. Почему: мы не осуществляем значительных инвестиций в цены и пока не планируем этого делать. Доля продаж по промо-акциям у нас сейчас ниже, чем в прошлом году, и, вероятно, подобная ситуация сохранится. У "Пятерочки" есть потенциал по дальнейшему снижению как товарных потерь, в частности, во втором полугодии, так и расходов, через наращивание операционной эффективности.

В целом результаты второго квартала полностью отражают реализацию наших стратегических планов и являются результатом масштабной трансформации, которую мы запустили в конце 2018 года. Изменения поистине фундаментальные и происходят по нескольким направлениям. Ключевая часть трансформации цифровизация всей работы нашей компании.

- Мы вернемся к теме цифровизации, но сейчас хочу спросить: "Пятерочка" в принципе все последние кварталы росла примерно на 15-17% в годовом выражении. Это некий потолок для вас?

Знаете, этот вопрос я слышу довольно часто говорят, что "Пятерочка" достигла потолка операционной эффективности, и дальше могут быть только незначительные улучшения. В реальности ситуация диаметрально противоположная. Возможно, для прежней "Пятерочки" в нынешних условиях это был бы потолок, но для нашей обновленной сети это не так. На это и направлена программа трансформации. Сейчас мы находимся в начале достаточно длинного пути. С начала программы обновления магазинов в конце 2019 года мы переформатировали только 1,2 тысячи объектов из более чем 16 тысяч. Мы продолжаем открывать магазины в новой концепции, очень удовлетворены показателями возврата инвестиций, которые продолжают улучшаться. Кроме того, мы видим также перспективу удвоения плотности продаж, в том числе за счет эффекта от проектов внутренней цифровизации, которые только в начале раскатки на всю сеть.

Смягчение карантинных мер и меры государственной поддержки потребительских расходов привели к увеличению продаж во время летних каникул. В июле рост продаж продолжает ускоряться. С начала месяца к 25 июля продажи увеличились на 20% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Трафик вышел в положительную зону, сопоставимые продажи растут на 10% год-к-году. Продолжает расти и средний чек почти на 10% в июле, в основном за счет расширения продуктовой корзины и выбора покупателями товаров более высоких ценовых категорий. Все это должно поддержать наши продажи в третьем квартале.

- Как весенняя самоизоляция повлияла на "Пятерочку"?

Весна подтвердила правильность выбранного нами направления развития. Во-первых, это стратегическое решение по развитию цифровых сервисов, которое мы приняли полтора года назад. Среднесуточное количество онлайн-заказов на экспресс-доставку выросло с 600 в феврале до 12 тысяч в апреле. Без серьезной подготовки и без масштабных инвестиций это было бы просто невозможно.

Во-вторых, мы увидели, что "Пятерочка" как формат "магазинов у дома" лучше приспособлена к текущей ситуации. Сейчас мы наблюдаем переток в наши магазины покупателей из более премиальных форматов супермаркетов и гипермаркетов, а также более быстрыми темпами из традиционной розницы. Мы заметили и появление новых гостей со средним и более высокими доходами. Раньше некоторые покупатели обходили нас стороной даже после обновления 2014-2016 годов. Но во время самоизоляции, когда для многих граждан единственной опцией купить продукты стал поход в ближайший магазин, оказалось, что "Пятерочка" есть практически везде. И многие новые гости увидели, что магазины-то чистые, персонал вежливый, цены привлекательные, товаров много и они свежие. Так что за время пандемии "Пятерочка" смогла улучшить представление о себе.

- Если переходить к "цифре", как вы планируете дальше развивать свои цифровые сервисы?

Мы фокусируемся на двух направлениях внутренняя и внешняя цифровизация. Первое и главное внутренние цифровые сервисы. Это проекты и технологические продукты, которые мы внедряем для оптимизации своего бизнеса, повышения эффективности. Например, это оптимизация управления ассортиментом. Раньше этим занимались в Excel люди на основе своего опыта и внешних данных. Мы создали алгоритмический продукт, который позволяет нам принимать решения на основе анализа big data и предиктивной модели поведения покупателей. Чтобы построить алгоритм мы проанализировали более миллиарда транзакции наших гостей с картами лояльности, выстроили деревья принятия решений по товарам. Теперь решения по ассортименту у нас принимаются менеджерами при помощи такого алгоритма. В результате мы полностью пересмотрели ассортимент и заменили две тысячи товарных позиций на более качественные и востребованные. Это позволило нам упростить и ускорить работу, снизить как товарные потери, так и товарные запасы и при этом увеличить оборот.

К этому же направлению внутренней цифровизации можно отнести и масштабный проект по развитию обратной связи. Мы запустили рейтинги товаров через мобильное приложение, уже собрали 45 миллионов оценок, и они будут непосредственно влиять на выбор ассортимента. Мы запустили глубокий анализ отзывов в соцсетях чтобы улучшаться по всем параметрам: чистота, свежесть, вежливость. Все это результат серьезной подготовительной работы, которая началась два года назад, потребовала инвестиций и изменений культуры в организации.

Пример внешней цифровизации это наш проект по экспресс-доставке. В этом году мы расширили зону доставки в Москве, вышли в Казань, Санкт-Петербург, Краснодар и Ростов-на-Дону. До конца года планируем выйти еще в несколько российских городов, сейчас изучаем возможности запуска экспресс-доставки в Нижнем Новгороде, Воронеже, Екатеринбурге, Челябинске. Количество магазинов с собственной экспресс-доставкой может быть увеличено до 500 в десяти городах страны в 2020 году, а время доставки заказа сократится вдвое.

Кроме того, мы будем развивать сеть дарксторов (складское помещение для формирования интернет-заказов ред.): у нас уже открыто семь дарксторов в Москве, планируем открывать их и в других регионах, где востребована экспресс-доставка. В целом, мы намерены инвестировать в этот бизнес, видим, что эта услуга пользуется огромным спросом со стороны наших гостей. 60% пользователей нового сервиса экспресс-доставки из "Пятерочек" не были раньше нашими лояльными клиентами. Сейчас идет бурное развитие сегмента, и мы стремительно наращиваем свою долю, при этом у нас есть конкурентные преимущества по затратам.

- Давайте поговорим о новой концепции "Пятерочки". Все-таки она разрабатывалась немного в других условиях насколько этот концепт соответствует новым реалиям?

Об этом меня тоже часто спрашивают: "Нужны ли такие магазины, которые мы открываем, в такое время?". Мой ответ однозначно, нужны. Смотрите, что происходит: экономическая ситуация в стране, к сожалению, вряд ли будет улучшаться, ВВП, по оценкам экономистов, в этом году снизится. Восстанавливаться экономика, наверное, начнет только в следующем году. Это означает опять же, к сожалению, что произойдет снижение доходов: люди будут меньше ходить в рестораны, меньше путешествовать. Но есть вещи, которые заменить невозможно: нужно недорого и хорошо питаться, с пользой для здоровья, нужна позитивная атмосфера. Люди выберут магазин, который им это даст.

Сейчас мы полностью выполнили планы первого этапа трансформации. Это дает основания считать, что и дальше мы будем двигаться так же. Наш приоритет постоянные системные улучшения в магазинах, повышение плотности продаж и восприятия нашего бренда. Мы нацелены на повышение доверия среди наших гостей, и я не случайно только так внутри компании называю наших клиентов это приоритет для компании, это приоритет для меня лично. Потому что недоверие это ключевая проблема российского ритейла, преследующая нас из советского прошлого.

- Вы упомянули, что россияне сейчас стали меньше ходить в рестораны. Какие еще изменения в потребительском поведении можно выделить?

Ключевым фактором для гостей стала безопасность. Я думаю, этот тренд останется, и мы работаем над тем, чтобы магазины соответствовали новым требованиям по безопасности. Второе: коронавирус сломал барьер заказа продуктов через интернет. Еще мы видим снижение частоты визитов в магазины. В июле люди приходят чаще, чем в первом квартале, но трафик все равно остается ниже показателей прошлого года. При этом сохраняется тенденция к большим покупкам: сегмент кафе и ресторанов будет еще некоторое время восстанавливаться, и люди будут закрывать свои потребности за счет приготовления блюд дома.

Кроме того, это запрос на низкие цены. Экономическая ситуация отразится на доходах граждан, поэтому потребление сместится в более низкий ценовой сегмент, где как раз наши позиции очень прочны. Запрос на низкие цены будет способствовать более быстрому развитию СТМ (собственных торговых марок ред.). Сейчас доля СТМ у нас составляет порядка 16,5%, цель на конец 2020 года 20%.

- А вот среднестатистический клиент "Пятерочки" какой он?

Ядро нашей аудитории женщины старше 35 лет, около 40% посетителей мужчины. "Пятерочку" также выбирают пенсионеры и мамы с детьми. Они рациональны, для них важна и цена, и качество, они планируют покупки и запасаются впрок. Они отдают предпочтение отечественным и известным брендам, но могут пробовать что-то новое. При этом рациональность не исключает заботу о здоровье и стремление вести здоровый образ жизни. Еще наши гости предусмотрительны, осторожны, больше ценят семью, чем карьеру, являются традиционалистами.

- Продолжает ли "Пятерочка" поддерживать товарные запасы на повышенных уровнях?

К настоящему времени мы снизили товарный запас по сравнению с весенним уровнем, когда был пиковый спрос на товары длительного хранения. Например, в середине марта на пике спроса мы продавали по 640 тонн гречки в день. Сейчас запасы превышают целевые уровни всего на несколько дней, кроме некоторых категорий, где сохраняются высокие запасы например, маски.

- Какие расходы компания несет на поддержание повышенных запасов?

Влияние на финансы от них незначительное. Повышенные запасы сформированы по товарам длительного пользования, они не очень дорогие. И у нас огромная оборачиваемость. Я помню наши распределительные центры в марте, которые до потолка были заполнены гречкой, но эти запасы мы достаточно быстро распродали.

- Если "вторая волна" COVID-19 произойдет, повторится ли этот ажиотажный спрос?

Я думаю, спрос вырастет, но повторение мартовской ситуации маловероятно. Во-первых, и мы сами, и наши поставщики теперь лучше подготовлены. Во-вторых, граждане поняли, что, придя в магазин, они не увидят пустых полок, и не будут поэтому запасаться продуктами впрок.

- Можете ли раскрыть прогнозы на 2020 год CAPEX, количество открытий?

Мы будем стараться уложиться в размер CAPEX (капитальные расходы прим. ред.) не выше уровня прошлого года. Как мы и говорили ранее, программа открытий будет сокращена примерно на 20%: изначально мы планировали открыть 2 тысячи магазинов, сейчас нацелены на 1,6 тысячи. Программу реконструкций мы также сократим: изначально планировали обновить 1,3 тысячи "Пятерочек", а сейчас мы, наверное, реконструируем порядка 600 магазинов. Но это лишь отражение реалий текущего года, а не признак того, что мы не видим отдачи от новой концепции. Торговые точки новой концепции показывают двузначный рост LfL-продаж (продаж сопоставимых магазинов ред.), причем не только в Москве есть магазины на Урале, где LfL вырос на 22%. При этом капитальные затраты не сильно отличаются от старой концепции.

- В следующем году, если экономическая ситуация улучшится, можно рассчитывать на ускорение открытий и реконструкций магазинов?

Да, мы как раз сейчас входим в фазу формирования бюджета на будущий год и через несколько месяцев будем принимать решения по этому вопросу.

- Ваши коллеги в других компаниях запускают проекты в новых каналах продаж вендинги, пункты выдачи. Рассматривает ли сеть такие непрофильные для себя направления?

Я бы не стал называть их непрофильными. Важным каналом продаж является наша сеть постаматов и пунктов выдачи, их уже 9,5 тысяч в 65 регионах страны. Мы продолжаем тестировать среди сотрудников формат "Пятерочка с собой" это высокотехнологичные магазины небольшой площади без кассиров. В ближайшее время будем принимать решение о пилотном проекте для широкой публики.

- Если вернуться к потребительскому поведению, в связи с желанием россиян питаться дома, планируете ли вы увеличивать присутствие в сегменте готовых блюд?

Увеличение продаж готовой еды точно будет. Для нас самое важное сейчас предлагать качественную продукцию по разумным ценам. Для этого X5 развивает свою фабрику-кухню, мы также заключаем партнерские соглашения с производителями.

- Обсуждаете ли сотрудничество с сервисами доставки еды?

Нет, мы планируем развивать собственный сервис доставки "Около", проект уже запущен в Москве. Потенциально он может доставлять еду и из ресторанов. И существовать он будет параллельно с сервисами экспресс-доставки из "Пятерочки" и "Перекрестка".

- Вечный вопрос про географию: вы предметно изучаете выход на Дальний Восток? Или рановато?

Рановато. Мы придерживаемся стратегии планомерного выхода на новые территории. Только что мы вышли в Калининградскую область, это самая западная точка географии компании. А самая восточная точка город Канск, примерно 250 километров на восток от Красноярска. Дальше мы планируем выходить в Иркутск и Иркутскую область, сейчас изучаем возможные локации. Думаю, в этом году будем понимать, когда это может произойти.

- И в заключение, X5 рассматривает запуск формата жестких дискаунтеров есть ли новости по этому проекту? И нет ли рисков, что этот формат каннибализирует трафик и продажи "Пятерочки"?

Сейчас команда Ильи Якубсона (советник главного исполнительного директора X5, бывший президент [MOEX: DIKSI] "Дикси" ред.) работает над этим проектом. Первые пилотные магазины откроются уже осенью этого года. Я видел предварительные наброски того, что сейчас разрабатывается, и мне понравилось.

С точки зрения каннибализации нет, таких рисков мы не видим. Формат жесткого дискаунтера направлен на другую целевую аудиторию, закрывает другую потребность. Это магазины с достаточно небольшим ассортиментом, в районе 800 1 тысячи позиций, не обязательно они находятся у дома. Поэтому, наоборот, мы рассматриваем этот формат как комплиментарный к нашему.



Источник: https://1prime.ru/business/20200728/831831619.html

Похожие новости

Комментарии

Написать комментарий написать комментарий

Еще нет комментариев
Чтобы оставлять комментарии надо зарегистрироваться